Vicente es un joven empresario de Valencia,
Venezuela; muy entusiasmado con su pequeña fábrica de productos de limpieza no
ha escatimado recursos en capacitarse para gerenciar adecuadamente su
organización y ha planteado objetivos de crecimiento para los próximos años,
pero hay algo que lo tiene muy frustrado y lo está llevando a “perder la fe”:
la gestión del día a día de la empresa le roba todo el tiempo que debería
dedicar a lo que debería ser su función principal, la generación de nuevos
negocios y la ejecución de su “plan estratégico”, se siente atascado y
entrampado en la supervisión del personal, resolviendo problemas triviales y
“apagando fuegos”.
URGENTE
VS. IMPORTANTE
El caso del párrafo anterior es mucho más común de
lo que debería, a diario nos encontramos PYMES donde lo urgente se antepone a
lo importante generando en el empresario ansiedad, frustración y estrés;
cambiar esta situación puede parecer a veces una misión imposible o por lo
menos titánica, pero no tiene por qué ser así.
La buena noticia es que hay alternativas, existen modelos
gerenciales que permiten al empresario mantener o recuperar el rumbo del
negocio, enfocándose en los aspectos estratégicos sin descuidar la gestión
diaria, todo es cuestión de establecer prioridades, configurar adecuadamente la
organización e implementar un sistema de gestión que ofrezca visibilidad y
control de la operación. Para lograr esto hay que cambiar algunos paradigmas y
tomar en cuenta algunas consideraciones importantes:
PARADIGMA 1: EL EMPRESARIO PULPO
La inmensa mayoría de las PYMES están dirigidas por
emprendedores que, con mucho esfuerzo, han formado su empresa “desde abajo” y
nadie conoce mejor su negocio que ellos mismos, por eso creen que personalmente
deben resolver todos los problemas, realizar los acabados de cada producto,
comprar la materia prima, negociar con proveedores y clientes, realizar la
cobranza y las gestiones bancarias, además de manejar la caja chica, etc.
Entre tantas ocupaciones, terminan interviniendo
mediocremente en todas las áreas de la empresa y entorpeciendo su propio
desarrollo y crecimiento, deben aprender a delegar, empoderar a sus
colaboradores y enfocarse en lo que es realmente su misión como líder de la
organización.
PARADIGMA 2: LA TECNOLOGÍA
Aunque casi ninguno lo asume, muchos empresarios
ven la tecnología como un mal necesario, es decir, si pudieran prescindir de
ella lo harían, preferirían concentrarse en comprar, producir y vender, teniendo
sólo un par de computadores para llevar las cuentas y realizar las facturas,
esta creencia se debe al desconocimiento de las posibilidades que ofrecen los
adelantos tecnológicos de este siglo.
La web 2.0, redes sociales, etc. son conceptos con
los que debemos familiarizarnos y entenderlos para buscar oportunidades de
negocios en este mundo cada vez más virtual.
PARADIGMA 3: EL EMPLEADO MEDIOCRE
Esta creencia, que se utiliza para justificar y
reforzar el paradigma número 1, es muy común y perjudicial para la PYME; no
sólo asumimos que nadie más que nosotros puede hacer bien el trabajo, sino que
además creemos que nuestros colaboradores no pueden aprender.
Si hemos hecho bien la tarea, hemos dado el
entrenamiento y el empowerment adecuado y aun así no estamos obteniendo buenos
resultados de nuestros colaboradores debemos revisar alguna de estas dos
situaciones: o estamos fallando en la selección o no estamos entrenando y/o
delegando adecuadamente, en cualquier caso, el problema lo tenemos nosotros y
no el empleado.
Una vez más, aprenda a delegar, defina claramente
que espera de cada colaborador, comunique sus expectativas, establezca
estándares y exija resultados, luego déjelo trabajar.
CONSIDERACIONES
IMPORTANTES A TOMAR EN CUENTA:
Para implementar un buen modelo gerencial que
permita alinear a toda la organización con los objetivos, controlar y
supervisar las operaciones sin morir en el intento y de manera enfocada
recomendamos no pasar por alto las siguientes recomendaciones:
1. OBJETIVOS
INTELIGENTES
Al momento de plantearnos objetivos
estratégicos hay que seguir la regla S.M.A.R.T. (siglas en inglés para Specific,
Measurable, Ambitious, Realistic, Time):
ü Specific (Específicos): los objetivos
deben ser definidos de la manera más precisa y detallada posible.
ü Measurable (Medibles): Los objetivos
deben ser cuantificables, debemos poner metas que podamos medir y comparar con
nuestros planes para corregir desviaciones.
ü Ambitious (Ambiciosos): Si el objetivo
no se nos presenta como un reto, entonces no tendremos motivación para
alcanzarlo.
ü Realistic (Realistas): El objetivo debe
ser realizable, alcanzable, para esto es importante que se planifique con los
pies en la tierra, conociendo nuestra realidad y nuestro alcance.
ü Time (Acotado en el tiempo): Cualquier
objetivo que fijemos debe fijarse para un período específico o con un plazo
para su consecución, si no es simplemente una buena intención.
2. FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO
Debemos identificar
que variables hay que cuidar en nuestra gestión diaria para garantizar que cada
actividad esté contribuyendo con los objetivos estratégicos, que áreas
necesitan especial atención por parte nuestra o que factores amenazan o
soportan el logro de esos objetivos, al tenerlos identificados nos enfocaremos
en esas variables que aportan valor a la estrategia y obviaremos las que no
aporten valor.
Es fundamental para
el éxito de la estrategia que toda la organización conozca y se comprometa a
cubrir efectivamente todos los factores críticos de éxito.
3. CATÁLOGOS
DE FUNCIONES
Nuestros
colaboradores deben conocer que se espera que hagan para contribuir al logro de
los objetivos estratégicos, es fundamental identificar estas contribuciones y
comunicarles claramente nuestras expectativas para definir sus aportes,
enfocándonos en los factores críticos de éxito.
Esto es
particularmente importante para delegar y empoderar a nuestros colaboradores, discutir
y acordar los aportes esperados de cada puesto a los objetivos de la
organización.
4. INDICADORES
CLAVE DE DESEMPEÑO
Conociendo todos en
la organización los aspectos que se deben cuidar para garantizar el éxito de la
estrategia y acordadas las contribuciones de cada colaborador, se deben
establecer puntos de control para evaluar que tan cerca estamos de los
objetivos, realizando los ajustes necesarios y enrumbar de nuevo el plan.
Si cada colaborador
conoce el aporte que debe hacer, el éxito de ese trabajador contribuirá al
éxito general, es decir, el buen o mal desempeño individual afectará positiva o
negativamente el desempeño estratégico de la empresa, en tal sentido debemos
definir indicadores clave para cada puesto en función de su contribución y así
alinear a todo el equipo hacia los objetivos.
CONCLUSIÓN
El empresario que quiera mantener el control de su
empresa sin asfixiarla, deberá hacer un profundo análisis de su estrategia,
identificando claramente los factores críticos de éxito y comunicando
claramente sus expectativas a cada colaborador, entrenarlo y empoderarlo,
acordar una manera de contribuir con esos factores críticos de éxito y luego
exigir el cumplimiento y el desempeño adecuado para alcanzar los objetivos de
la empresa.
La recomendación es diseñar instrumentos sencillos
usando herramientas tecnologías básicas como Excel, que mejoren los procesos y
que permitan alinear al equipo, medir su desempeño, sus aportes y el éxito de
la estrategia.
Con la asesoría adecuada, se puede implementar un
sistema de gestión basado en estos conceptos de manera rápida y efectiva, si
desea ampliar esta información o alguna ayuda particular en este sentido, puede
ponerse en contacto con nosotros al email sgcvzla@gmail.com
o al celular (+58)414-4802725
Luis Rodríguez
Director
General - SGC Sistemas Gerenciales Creativos C.A.
